Uitvoering en prijs op maat

Heb je belangstelling?
Mail of bel ons voor meer informatie en/of vraag een vrijblijvende offerte aan.

We komen ook graag bij je langs om scherp te krijgen wat jouw wensen zijn.
In overleg is incompany uitvoering op maat mogelijk.
Dus eventueel ook voor bepaalde onderdelen van het programma.
Of voor (nog) niet genoemde onderwerpen dan wel activiteiten die je van belang vindt voor het maken of updaten van jouw besturingsfilosofie.

Desgewenst ook voor andere doelgroepen dan directeuren.
Zoals: andere leidinggevenden, bestuurders, organisatieadviseurs of (andere) bedrijfsvoerders, zoals HRM-ers, controllers, financieel adviseurs, ICT-ers, communicatieadviseurs.
Zij zijn cruciaal voor jouw besturingsfilosofie!


Datum : 18 oktober / 8 november / 22 november / 29 november / 6 december 2019
Plaats : KNVB Campus, Woudenbergseweg 56, 3707 HX Zeist


Datum : 13 maart / 20 maart / 27 maart / 3 april / 17 april 2020
Plaats : Locatie volgt.

Prijs : € 4.700,-- Inclusief cursusmateriaal, koffie, thee en lunch. Excl. omzetbelasting

Aanmelden

Contact

Je kunt ons op de volgende manier bereiken :

: 033-4345080
: segment@segment.nl

Blog 1 : ‘Stop met idealiseren!’

Heb jij dat nou ook?
Je ziet wat er allemaal verandert in de wereld, je gaat regelmatig met je toppers op de hei, je bedenkt samen welke veranderingen voor jouw organisatie nodig zijn, je wilt anders omgaan met de samenleving, je klanten en je concullega’s, je laat dat opschrijven en vaststellen in een inspirerend document annex implementatieplan, je slooft je uit op de zeepkist en anderszins om iedereen goed te informeren en mee te nemen, je investeert veel geld en energie in de beste begeleiding en training, er wordt dag in dag uit goed gepresteerd. We zouden allemaal trots en tevreden mogen zijn! En dan toch nog: die matheid en die stroperigheid, die stoorzenders, die incidenten en dat onderlinge gedoe, de manieren van doen die hetzelfde blijven, dat knagende gevoel dat je toch niet helemaal in control bent en dat je het misschien toch wat anders zou kunnen doen dan je het nu doet.

Hoe ga jíj daar nou mee om?
Vast staat dat we als (eind)verantwoordelijken voor een organisatie allemaal veel van elkaar kunnen leren. De een is goed in dit, de ander is goed in dat. En we zouden meer op ons kunnen laten inwerken wat er uit wetenschappelijk onderzoek bekend is over wat wel en niet werkt.

Dat is wat we doen in de leergang ‘Futureproof besturingsfilosofie’. We gaan ‘voorbij de hypes’! Leren van elkaar en leren van de wetenschap. Niet alleen in ons hoofd, maar óók door het daadwerkelijk te doen. Niet alleen in de leergang, maar óók op onze eigen werkplek.

Grootste uitdaging voor de meesten van ons: ‘Stop met idealiseren!’ Door onze (toekomstige) organisatie en onszelf als geweldig en uniek neer te zetten en door al die hypes en veranderingen door te voeren zenden we uit naar onze mensen op de werkvloer dat ze het nu niet goed doen en dat ze (nog veel) beter moeten worden dan ze nu zijn. Die denken dan: ‘Wat doe ik niet goed dan?’ ‘Weet jij eigenlijk wel wat ik hier allemaal doe?’ ‘Weet jij wel waar ik allemaal tegenaan loop?’ ‘Weet jij wel welke ideeën ík heb om dat op te lossen?‘
Zo ontstaan die matheid en die stroperigheid. Mensen houden dan voor zichzelf wat ze er werkelijk van vinden. Ze vinden onze organisatie minder geweldig en minder uniek dan wij en ze zijn niet blij met alle veranderingen die worden opgelegd. Maar dat zullen ze niet zeggen, althans niet tegen ons. Ze praten ons dikwijls naar de mond.

Gelukkig weten ze elkaar in het dagelijks werk meestal goed te vinden als het nodig is. Daardoor wordt er nog steeds goed gepresteerd. Maar dat is meer ondanks ons dan dankzij ons. Vinden ze blijkbaar.

Hoe moet het dan, als we niet meer mogen idealiseren en geen veranderingen meer mogen doorvoeren? Mensen hebben toch richting nodig? Ze moeten toch kunnen dromen van een betere organisatie? En ze moeten toch aan zichzelf blijven werken om de organisatie te verbeteren?

Jazeker, ze hebben richting nodig. En het is belangrijk dat ze dromen en innoveren. Maar misschien doen ze dat al meer dan wij denken. Mogelijk zijn ze al druk bezig met hun eigen veranderingen. En misschien hebben ze ook wel een beetje gelijk dat wij niet precies weten wat er allemaal speelt en wat er in hun hoofden omgaat.

Als je dit alles herkent, hoe zouden we het anders kunnen doen? Hierover meer in onze volgende blogs.
Blog 2: ‘Support zelforganisatie!’ (over organisatieontwikkeling).
Blog 3: ‘Leid de werkvloer!’ (over leiderschap).
Blog 4: ‘Steun de werkvloer!’ (over bedrijfsvoering).

Blog 2 : ‘Support zelforganisatie!’

Heb jij dat nou ook?

Je hebt je organisatie op een moderne manier ingericht, de hark is vervangen door flexibele netwerken die de grenzen zowel naar buiten als binnen hebben doen vervagen, je hebt de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zo laag mogelijk gelegd, je faciliteert dat aan alle kanten, je zorgt voor de juiste mensen op de juiste plekken, je werkt opgavegericht, vraaggestuurd en zoveel mogelijk gedigitaliseerd, we communice-ren ons een ongeluk. ‘De bedoeling’ kan werkelijk niemand meer ontgaan!

En dan toch nog: sommigen pakken het eigenaarschap en de verantwoordelijk-heid die je ze geeft niet echt, vertonen weinig proactief gedrag, vragen toch nog steeds toestemming, weten hun problemen niet zelf op te lossen, blijven te veel overleggen en vergaderen, spreken elkaar niet echt aan en zeggen niet wat er werkelijk speelt.

Hoe ga jíj daar nou mee om?
Uit onderzoek blijkt dat onze mensen veel meer support bij hun zelforganisatie nodig hebben dan we denken. Ze voelen zich al snel aan hun lot overgelaten. Ze zijn niet altijd in staat om de nodige leiderschapsrollen op te pakken. Zoals bijvoorbeeld richting geven, samenwerking zoeken, goed om te gaan met disfunctioneren, de kantjes eraf lopen en ruzies. Ze zijn ook niet altijd in staat om te doen wat nodig is voor een goede bedrijfsvoering. Zoals verantwoordelijkheid nemen voor de organisatie als geheel, sys-temen en instrumenten benutten, goed op de centen letten, HRM-gesprekken organi-seren, knopen doorhakken.

Niet alleen kunnen ze dat niet altijd, ze hebben daar meestal ook geen tijd voor. Dan zouden ze aan hun gewone werk amper meer toekomen. En dat is toch ook niet ‘de bedoeling’?

En wat doen mensen als het ze allemaal wat te veel en als het te moeilijk wordt? Dan trekken ze zich meer terug in hun eigen werk, in zichzelf, of ze doen de dingen vooral met hun eigen maatjes. Ze zetten als het ware een hekje om zichzelf en om hun clubje, zodat wij minder goed zien wat ze wel en niet kunnen. Want naar ons toe willen ze graag de indruk wekken dat ze het wél kunnen. En dat ze gelóven in de veranderingen die wij opleggen. Als wij denken dat dit zo is, dan denken zij dat het wel goed zit met hun positie, hun salaris en hun vrijheid. En terug naar de ouderwetse baas zien ze ook niet zitten. Dus dan maar roeien met de riemen die ze hebben. Zo maken we elkaar wijs dat we aan zelforganisatie doen.

Grootste uitdaging voor de meesten van ons: ‘Support zelforganisatie!’. In de leer-gang ‘Futureproof besturingsfilosofie’ helpen we elkaar bij het ontdekken en verwerken wat er werkelijk gebeurt in onze organisaties, wat ons eigen aandeel daarin is en wat we zouden kunnen doen om onze mensen beter te supporten.

We komen daar pas aan toe als we ons eigen ego weten te beteugelen. Zie daar-over blog 1: ‘Stop met idealiseren!’ Vervolgens onderscheiden we twee majeure sup-portlijnen. De eerste supportlijn is die via het leiderschap. Dat van onszelf en dat van onze leidinggevenden. Hierover meer in blog 3: ‘Leid de werkvloer!’ De tweede support-lijn is die via de bedrijfsvoering. Daarover meer in blog 4: ‘Steun de werkvloer!’

Blog 3 : ‘Leid de werkvloer!’

Heb jij dat nou ook?

Je investeert veel in je leidinggevenden, je biedt ze alle kansen, je organiseert leiderschapstrajecten en management development met alles erop en eraan, je geeft ze vertrouwen en je laat ze hun problemen zelf oplossen, je doet aan management by walking around, je deur staat voor iedereen altijd open! En dan toch nog: sommigen blijven elkaar maar vliegen blijven afvangen in het managementteam, berijden steeds dezelfde stokpaardjes, pakken het strategische niveau onvoldoende, komen zelf niet met ideeën, blijven te uitvoerend bezig, komen hun hok niet uit, weten de moeilijke dingen niet op te lossen, weten niet het beste te halen uit hun mensen, lijken vooral bezig te zijn met hun eigen hachje.

Hoe ga jíj daar nou mee om?

Uit onderzoek blijkt dat we als leidinggevenden beter denken te functioneren dan we het doen volgens de mensen om ons heen. Dat geldt niet alleen voor jouw leidinggevenden, maar ook voor jouzelf! Tot op zekere hoogte is dat natuurlijk van alle tijden: er is altijd een spanning tussen leiders en geleiden. Maar in de afgelopen decennia lijkt ‘de kloof’ wel groter dan ooit tevoren. Waar zit ‘m dat nou in? Grootste uitdaging voor de meesten van ons: ‘Leid de werkvloer!’ Hoezo? Doen we dat dan niet? Nee, vaak niet. Vaak staan we op te grote afstand van de werkvloer.

Maken we onvoldoende verbinding met de onze professionals. Als we eerlijk zijn: we weten niet goed wat er gebeurt. Ook al zijn we nog zo druk, druk, druk (of wellicht juist daardoor). We zijn van negen tot vijf volgeboekt met afspraken. We zijn vaak vooral bezig met onze eigen belangrijkheid en het doordrukken van onze eigen ideeën, met de planning & control, met incidenten, concurrenten en met mogelijke gevaren. Waar nodig grijpen we in en roepen we mensen op het matje. Als we nadenken over een nieuwe koers en over verandering dan hebben we het over abstracte dingen, zoals nieuwe sturingsprincipes en nieuwe rollen, processen, structuren en plaatjes waarmee we de gewenste veranderingen proberen te vertalen naar onze organisaties. We organiseren daar van alles voor, maar nogal eens blijft dat hangen op het niveau van de leidinggevenden en organiseren we niet of nauwelijks iets voor onze professionals. We praten te veel en we luisteren te weinig. We stralen uit dat ‘ze’ moeten veranderen, maar we slagen er niet in om onszelf te veranderen. Als we op ons durven toelaten dat hier een kern van waarheid in zit, wat kunnen we daar dan aan doen? Hoe maken we een betere verbinding met de werkvloer?

In de leergang ‘Futureproof besturingsfilosofie’ helpen we elkaar om ons eigen leiderschap te doorgronden. Van daaruit delen we mogelijke manieren om te komen tot misschien wel een andere tijdsbesteding en een andere managementagenda. We leren hoe we onze leidinggevenden instrueren die het dichtst bij de werkvloer staan. Zodat we niet alleen zien wat daar niét goed gaat, maar ook wat er allemaal wél goed gaat. Zodat we beter zien wat er werkelijk gebeurt binnen teams, wat professionals bezighoudt, wat ze wel en wat ze niet kunnen of durven en wie welke support nodig heeft. De benodigde support van de professionals op de werkvloer is niet alleen nodig van de kant van de leidinggevenden, maar óók van de kant van de bedrijfsvoering. In blog 4 gaan we daar nader op in: ‘Steun de werkvloer!’

Blog 4 : ‘De paradox van minder sturing en control’

Heb jij dat nou ook?

Je bent voortdurend bezig om de bedrijfsvoering te stroomlijnen en aan te scherpen. Je hebt de planning-en-controlcyclus sterk vereenvoudigd en gedigitaliseerd. Je bent op alle mogelijke manieren bezig de bureaucratie terug te dringen. Je werkt met de modernste systemen en technieken. De procesbeschrijvingen zijn up-to-date. Je doet aan modern risicoleiderschap. Waar mogelijk besteed je dingen uit of werk je samen met andere organisaties. Je mensen van de bedrijfsvoering krijgen de beste trainingen om goede businesspartners te worden.

En dan toch nog: ergens in jou knaagt een onrustig gevoel over de bedrijfsvoering. Als je eerlijk bent: het gaat nog steeds niet helemaal zoals je wilt. Je krijgt niet echt wat je nodig hebt. Er wordt nog steeds onvoldoende gedaan met de P&C-documenten. Het geklaag over de formats en procedures blijft. De verschillende onderdelen binnen de bedrijfsvoering zijn eilandjes. Ze denken het ieder voor zich het beste te weten. Er zijn allerlei schaduwadministraties op de werkvloer. Er wordt geworsteld met de systemen. Weinigen nemen verantwoordelijkheid voor wat dat allemaal kost. Noch voor het doorbreken van contraproductieve patronen. Ze spreken elkaar daar onvoldoende op aan. Zo worden we er niet efficiënter op.

Uit onderzoek blijkt dat we (= wijzelf als leidinggevenden én de lijnprofessionals) - ondanks alle vernieuwingen - de bedrijfsvoering meer als een last blijven ervaren dan dat we ons erdoor geholpen voelen. Het is nog steeds zo dat we veel moeten invullen, aanleveren en lezen. We moeten ons aan de regels houden. We horen meer wat er niet kan dan wat er wel kan. We vinden dat het proactief en meedenkend vermogen van de bedrijfsvoerders beter moet. En soms ook dat de verantwoording een wassen neus is (‘georganiseerde hypocrisie?’). Dat de bedrijfsvoering veel energie kost en weinig oplevert.

Ken je ‘de paradox van minder sturing en control’? Het fenomeen dat, naarmate je werkt met minder leidinggevenden en/of met een visie op sturing en control die in essentie bestaat uit ‘loslaten’ en 'vertrouwen', op de werkvloer méér stafdominantie wordt ervaren? Een stafdominantie waaraan men zich tegelijkertijd zo veel mogelijk probeert te onttrekken?

Herken je dat? Waar zit 'm dat in? Is de ontkoppeling van staf en lijn een soort natuurlijk gegeven? Of valt er iets aan te doen? Zetten onze vernieuwingen te weinig zoden aan de dijk? Blijven we te veel hangen in conceptuele abstracties over nieuwe hypes, voornemens, sturingsprincipes, normen, rollen, processen, systemen - waarvan men de toegevoegde waarde voor het dagelijks werk niet ziet? Nemen staffunctionarissen te veel over wat professionals in het kader van de zelforganisatie zelf zouden moeten oppakken (leiderschapsrollen, bedrijfsvoeringswerkzaamheden)? Wat te doen met negatieve beeldvorming over en weer? En met geklaag over wanorde?

Hoe ga jíj daar nou mee om?

Grootste - paradoxale? - uitdaging voor de meeste bedrijfsvoerders (en daarmee óók voor ons als leidinggevenden): ‘Steun de werkvloer!’ Als we daadwerkelijk meer zelforganisatie willen, dan is essentieel dat bedrijfsvoerders – en wijzelf – niet volstaan met ‘loslaten’ en 'vertrouwen', maar dat zij (en wij) die anderen juist gaan helpen met datgene waar ze mee worstelen en minder verstand van hebben. Hen niet belagen met nieuwe concepten en gedragsnormen, maar hen helpen met waar ze behoefte aan hebben.

Hoe kunnen we onze bedrijfsvoerders leren zich (nog) beter te verplaatsen in hun interne (en externe) klanten? Zodat ze die beter kunnen helpen om zo zelfstandig mogelijk te werken? En zich verder te ontwikkelen – óók op het gebied van de bedrijfsvoering? Hoe bereiken we dat onze bedrijfsvoerders de hoofdpijndossiers kennen van onze bestuurders, leidinggevenden en samenwerkingspartners? Hoe kunnen we hen leren elkaars kwaliteiten te benutten? Hoe kunnen we hen leren meer te denken in het belang van de organisatie als geheel? Hoe kunnen we hen ‘de kaders’ laten voorbereiden die daarvoor nodig zijn? Kaders? Regels dus? Jazeker, voor zover nodig. Want pas als het speelveld en de grenzen duidelijk zijn worden veiligheid en zelfontplooiing mogelijk. 'Blauw' is niet verkeerd, maar juist absoluut nodig.

In de leergang ‘Futureproof besturingsfilosofie’ wisselen we uit waar we zoal tegenaan lopen op het gebied van de bedrijfsvoering en hoe we daar het beste mee kunnen omgaan.

Onder bedrijfsvoering verstaan we daarbij de hele ‘PIJOFACH’. De P (personeel, processen), de I (informatievoorziening, inkoop), de J (juridische control), de O (organisatieadvies), de F (financiën), de A (automatisering), de C (communicatie) en de H (huisvesting), Kortom, alle ondersteunende functies. Deze staan allemaal voor dezelfde uitdaging: allereerst natuurlijk de basis op orde, maar vervolgens vooral een betere businesspartner worden.

Dit was mijn vierde en laatste bijdrage ter introductie van de leergang ‘Futureproof besturingsfilosofie’. Zie ook mijn eerdere bijdragen: ‘Stop met idealiseren!’, ‘Support zelforganisatie!’ en ‘Leid de werkvloer!’. In samenhang zijn hiermee enkele accenten te zien die in de leergang centraal staan: ‘voorbij de hypes’ en ‘de werkvloer centraal’, met een passende rol voor ons als leidinggevenden en voor onze mensen van de bedrijfsvoering.